La Denegación Plausible (DP) es una estrategia operacional que permite a un actor (estatal o no estatal) ejecutar acciones mientras mantiene la capacidad de negar de manera creíble su responsabilidad o su participación directa.
La clave de la Denegación Plausible radica en la arquitectura de separación: se establece deliberadamente una distancia operativa entre el principal (quien ordena o beneficia) y el agente (quien ejecuta), creando ambigüedad en la cadena de mando y en las atribuciones de cada actor.
En las nuevas formas de conflicto, algunos Estados han refinado la denegación plausible como estrategia que aporta complejidad a la realidad, mientras permite grados de libertad no solo en lo militar, sino también en las relaciones entre naciones, en el comercio global y en la dimensión ciber. La sofisticación de la DP se basa en crear capas de separación y arquitecturas de ambigüedad que dificultan la atribución y la respuesta internacional.
Un ejemplo fácil de entender es la incorporación de ejércitos mercenarios en los conflictos armados. Wagner Group operó en Ucrania como brazo “denegable” de los objetivos rusos porque, formalmente, era una empresa privada, pero al mismo tiempo funcionaba como una extensión de Rusia.
Pero la DP no es una estrategia exclusiva de los Estados; las organizaciones criminales transnacionales también han encontrado formas que ya no residen en lo que hacen, sino en cómo estructuran sus capacidades para negarlo.
En las organizaciones criminales transnacionales del siglo XXI, la DP no es una simple táctica, se ha convertido en un principio arquitectónico que define su estructura organizacional, sus métodos operativos y su relación con los Estados. Lo que comenzó como una estrategia de inteligencia estatal ha sido adoptada, refinada y, en algunos casos, perfeccionada por actores no estatales que operan en las zonas grises de la globalización.
Las estructuras criminales tradicionales —carteles verticalmente integrados con liderazgos identificables— ofrecían ventajas operativas, pero también vulnerabilidades estratégicas. Cuando se capturaba al capo, se desarticulaba la organización. La función estaba definida, la responsabilidad era rastreable y las respuestas estatales podían concentrarse en decapitar el liderazgo.
Las organizaciones criminales transnacionales han evolucionado hacia arquitecturas heterárquicas que distribuyen el poder en redes de células semiautónomas. Esta no es solo una respuesta a la presión del rule of law; es el diseño deliberado de un sistema en el que la denegación plausible está incorporada en la estructura misma.
El Tren de Aragua ejemplifica esta evolución. Siendo originalmente una banda carcelaria venezolana, evolucionó en una red transnacional que opera en al menos ocho países latinoamericanos, con un liderazgo difuso y casi invisible más allá de las prisiones. Las células desarrollan sus actividades con autonomía táctica, alineadas estratégicamente, lo que dificulta que un Estado pueda señalar un «cerebro» específico más allá de las fronteras venezolanas. ¿Es una organización con una estructura de mando? ¿Son franquicias criminales que usan una marca? La ambigüedad es estratégica.
La denegación plausible criminal explota vacíos de soberanía y de gobernanza. Venezuela bajo Maduro no es simplemente un Estado débil; ha convertido la ausencia de Estado de derecho en una ventaja competitiva mediante una «debilidad selectiva» que permite operar a actores criminales alineados mientras niega la responsabilidad transfronteriza. Los espacios de triple frontera amplifican esta lógica: no están «sin ley», sino en el intersticio de múltiples marcos legales desalineados, creando zonas grises donde las responsabilidades y atribuciones resultan estructuralmente imposibles.
Un aspecto clave a entender es que existe una paradoja en el corazón de esta estrategia. Tradicionalmente, las organizaciones criminales buscaban reputación —el poder disuasivo de ser conocidas como peligrosas—. Pero la DP requiere deliberada oscuridad. ¿Cómo concilian las organizaciones la necesidad de reputación con la de denegación?
La respuesta está en la segmentación de audiencias. Dentro del ecosistema criminal, la reputación circula a través de canales no verificables externamente. Un grupo puede ser temido o respetado por sus competidores y colaboradores criminales, mientras mantiene un perfil bajo ante las autoridades. Las «marcas» criminales, como MS-13 o Tren de Aragua, funcionan como señales en el mundo criminal, mientras que dificultan la responsabilidad precisa del Estado para combatirlas.
Además, algunas organizaciones han aprendido a usar selectivamente sus capacidades: reclaman responsabilidad por acciones que proyectan poder (ejecuciones de rivales, control territorial) mientras niegan participación en operaciones que atraen una respuesta estatal intensa (atentados masivos, ataque a fuerzas estatales). La denegación no es absoluta; es estratégicamente modulada.
La DP, como arquitectura criminal, representa un estadio superior en la maduración de las organizaciones criminales transnacionales hacia formas que imitan —y en algunos casos superan— la sofisticación de los actores estatales en las guerras híbridas. No son simplemente «bandas» ni «carteles»; son sistemas adaptativos complejos que han convertido la ambigüedad en una ventaja competitiva.
Para las estructuras de seguridad concebidas para actores claramente identificables —Estados, ejércitos, organizaciones con liderazgos visibles—, estos modelos líquidos, denegables, descentralizados representan un desafío categórico. No es que no tengamos las herramientas para combatirlas; es que muchas de ellas asumen un tipo de adversario que ya no existe en su forma original.
La respuesta no puede ser simplemente «mejor inteligencia» o «más coordinación» —aunque ambas son necesarias. Requiere repensar cómo conceptualizamos amenazas en un entorno donde la ambigüedad no es un problema a resolver sino una condición permanente a navegar. En un mundo de riesgos líquidos, la seguridad también debe volverse líquida: adaptable, descentralizada, capaz de operar en la incertidumbre estructural que estas organizaciones han convertido en su hábitat natural.
Ya no sólo se trata de identificar al enemigo, sino de reconocer cuándo este ha mutado en una estructura casi imposible de identificar y, por ende, de desarticular.
